À qui et pourquoi parle-t-on de transformation sociale des entreprises ?

On se transforme, on change d’aspect, on mue, on s’adapte à ce qui évolue.

Notre Humanité est marquée par une transformation constante de notre réalité.

Et comme toute transition, nous semblons toujours pouvoir y trouver un intérêt particulier.

S’il y a une statistique commune à toutes les études d’opinion, c’est celle qu’un salarié sur deux a changé sa réalité professionnelle, son rapport au travail.

La vague de la quête de sens s’est engouffrée partout, dans tous les domaines, dans toutes les industries.

Pas toujours au travers d’un mal identitaire mais par des observations, des remarques qui questionnent l’existant, les modes de vie, l’environnement, les valeurs, les compétences, les capacités, les comportements.

L'entreprise prend une autre dimension, elle devient une extension et un miroir de notre société. Elle se doit de montrer l’exemple sur les évolutions environnementales, sociales et sociétales.

Elle devient un architecte de notre structure, dont le rôle est au carrefour de notre organisation financière, juridique et sociale.

Puisque c’est elle qui fait tourner notre monde et que notre société a construit une économie sur la privatisation des fonds, c’est la place qui lui revient.

Mais alors qui prend la décision du besoin de transformation d’une entreprise ?

À qui parler de la structure d’une transformation sociale ?

Déjà de quoi parle-t-on ?

La transformation sociale est une affaire de transformation durable, tout comme les enjeux environnementaux.

Le rôle du modèle durable est de réunir les mondes souvent polarisés des financiers et des exécutants.

C’est une réponse et une solution opérationnelle à un besoin stratégique qui concernent chacun d’entre nous.

Cette transition sociétale affecte de manière irréversible la structure et le fonctionnement de nos organisations et modifie le cours de son histoire.

Ce n’est pas juste un effet de mode, ce sont les changements environnementaux, de politiques économiques et financières, de réglementations qui font apparaître de nouvelles pratiques alignées sur les besoins des nouvelles valeurs sociétales.

McKinsey le raconte, les décisionnaires anglo-saxons ont observés que les programmes ESG qui ont crées le plus de valeur sur le long terme depuis 2009 sont les programmes sociaux.

Il y a plusieurs niveaux de transformation sociale, cela dépend de l’implication, des moyens mis en œuvre et des convictions intimes des décisionnaires.

Et puis cela dépend des facteurs de changements, selon qu’ils viennent d’un besoin de conformité technique ou qu’ils viennent de profondes certitudes sociales.

Peu importe, toutes les raisons sont bonnes pour faire évoluer le modèle social.

L'industrialisation et la digitalisation ont été des transformations techniques qui ont ensuite bouleversé nos règles de vie : les procédés de production, les rôles des individus et nos modes de vie.

Un changement organisationnel et opérationnel qui a provoqué un changement de mentalité : avoir plus, plus vite, plus facilement.

Alors qu’est-ce qui freine le choix d’une transformation sociale ?

L’idée que l’on s’en fait, la peur, le manque d’accompagnement.

En premier lieu, elle n’est pas toujours affaire de métamorphose drastique, elle peut parfois être un ajustement opérationnel.

Pourtant ce sujet rend souvent frileux ses interlocuteurs.

Justement parce que ce n’est pas un sujet uniquement opérationnel, ni stratégique, c’est un enjeu extra-financier qui concerne des critères de notation plus larges que ceux habituels.

Travailler sur sa structure sociale, c’est se confronter à des critères économiques, mais aussi à des critères comportementaux et environnementaux.

En d’autres termes, cela complexifie le niveau de responsabilité et cela demande de rendre des comptes à l’ensemble des parties prenantes.

Les banques et les fonds d’investissement sont de plus en plus nombreux à conditionner leur engagement à des critères de performance extra-financiers.

Ils reconnaissent notamment l’importance de ce nouveau parcours d’identité sociale pour comprendre l’émergence et la pérennité du système.

“83% des investisseurs reconnaissent que les programmes ESG entrent désormais dans la valorisation de l’entreprise.”

La performance extra-financière pousse les entreprises à s’adapter à de nouvelles normes. À l’image des grands crus classés, les entreprises valident leur modèle de bonnes pratiques professionnelles via des processus de certifications d’état.

À qui doit-on en parler ?

Les principaux acteurs de ces transformations sociales sont les hommes et les femmes affectés par ces changements, soit l’ensemble de notre société.

Mais du fait de la logique d’affectation des responsabilités, il revient aux représentants des collaborateurs d’en initier les actions.

Pourtant, contrairement à ce que l’on pourrait penser, la transformation sociale n’est pas un sujet RH, mais un enjeu administratif, donc un sujet directement affecté au comité de direction.

Ce dernier est habituellement initié à protéger en priorité les intérêts des financiers et politiques de l’entreprise. Mais qui protège plus les finances que les individus eux-mêmes ?

Le comité de direction doit apprendre à veiller à ce que ses décisions et prises de risques intègrent la représentation sociale de son organisation mais aussi sa participation sociétale.

La force de cette révolution morale est de pouvoir replacer le curseur politique et de créer un nouvel équilibre entre les ambitions économiques et la réalité commune à un ensemble social.

Il convient d’observer les changements, de comprendre ce que ceux-ci engendrent, ce qui se joue, quelle place donner aux nouvelles opportunités, quels en seront les rebondissements pour construire une politique de régulation moderne.

Collaborer avec un régulateur social, c’est justement s'offrir une caution qui travaille à maintenir un équilibre pour tenir ses ambitions économiques et financières.

Et dans certains cas difficiles, le régulateur social est aussi un médiateur, qui facilite la situation.

Peut-on être sûr que ça fonctionne ?

Il faut déconstruire les préjugés liés au poids et au risque que représentent les chantiers de transformation.

La transformation a une réputation qui lui porte souvent préjudice.

“Par où commencer ? “

Tous les changements n'impliquent pas un changement soudain, ni de travailler uniquement le court terme “ de toute façon les collaborateurs n’y croient plus”, ou uniquement le long terme “parce qu’aujourd’hui nous avons d’autres priorités”.

Sa valeur se situe exactement entre les deux : qu’est-ce qui est prioritaire dans la vision du quotidien des collaborateurs, dans celle des dirigeants et quelles sont les ambitions qui demandent à aligner une politique sociale adéquate ?

Échanger sur ces sujets avec l'extérieur c’est une protection avant tout. C’est le moyen de confronter ses propres convictions qui finissent par nous aveugler. Il s’agit d’une garantie morale vis-à-vis de ses responsabilités, mais aussi une respiration, sans jeu de pouvoir ou d’influence pour les décisionnaires.

L’unique critère de réussite d’une transformation se trouve dans l’authenticité de la démarche, loin du “purpose washing” qui a un effet rapidement contre-productif.

Ce changement de prisme est une forme de proposition de décence pour redéfinir ce qui est convenable et respecter l’importance du besoin humain.

En conclusion ?

La transformation sociale a maintenant dépassé son statut de conséquence contextuelle et épidémique ; elle est un sujet institutionnalisé.

Il s'agit d'accepter qu’il existe deux moteurs sur le bateau qui donnent un sens commun à la direction en actionnant chacun leur puissance : la finance et l’humain.

Le besoin d’une nouvelle structure sociale est une revendication collective dont les organisations ont la capacité d’orienter la conduite.

Cela demande du travail, une certaine prise de risque mais aussi une belle opportunité d’asseoir son rôle et son influence positive.

Une forme de révolution qui fera, quoiqu'il arrive, avancer nos conditions au moyen de cette dynamique positive et irrévocable.